Call Centers: Operadores-máquina. 
Nuevos mecanismos de disciplina laboral.

Por Alejandro Pocoroba

Actualmente en el nuevo mundo del trabajo, los trabajadores se encuentran en una situación de vulnerabilidad objetiva y subjetiva desde el momento en que esa relación de dominación se asienta sobre el miedo, sobre la amenaza del desempleo y la precariedad (Beaud y Pialoux, 1999 en Montes, 2005) y aún más si a lo anterior agregamos la heterogeneización de las formas de contratación (Montes 2005), es decir, el ejército de reserva ejerce de manera subjetiva una forma de control sobre aquellos que tienen trabajo.

La disciplina laboral se define como aquellas formas de reproducir y organizar a los trabajadores para que exista un determinado orden, por lo tanto, como indica Gaudemar (1991) citado por J. Montes (2005); “la disciplina comprende una estrategia reguladora de su configuración y operatividad, estrategia múltiple y compleja dirigida a conseguir la adecuación productiva del comportamiento de los trabajadores” (P. 53)

Hacer que los trabajadores sean parte de la empresa ayuda a aumentar la productividad y, por otro lado, a facilitar la interiorización de la disciplina dejando de lado la existencia de desórdenes de parte de los asesores.

La interiorización es un aspecto clave para comprender la manera en que opera la disciplina –y también la subordinación-, “en este proceso es importante el vínculo entre técnica y dominación en tanto que la técnica actúa como instrumento del poder que no permite evidenciar la forma en que se articula lo político en los espacios laborales” (Montes, 2005; P. 54).

Los mecanismos de disciplina responden a una relación dinámica, una relación de sostén y de condicionamiento recíprocamente entre quien lo ejerce y quien lo padece. Por ejemplo, el lenguaje empleado por los asesores telefónicos, en los Call Centers, debe ser políticamente correcto para todo tipo de cliente, en caso de no ser así los supervisores retroalimentan al operador para que no vuelva a ocurrir. El estricto control es similar al empleado por  F. W. Taylor (1975), quien especificaba hasta en su más mínimo detalle los movimientos que debía ejercer un operario en su tarea. Parafraseando a Montes (2005), con las indicaciones se pretende optimizar ya no el movimiento del cuerpo, sino la articulación de palabras y, en lo posible, el diálogo con el usuario.

El cliente es un mecanismo de control esencial dentro de los Call Centers. El primer mecanismo de control que emplea el cliente se lleva a cabo a través de un registro en tiempo real, y en formato digital de todos los movimientos de los operadores: desde los minutos de retraso, la duración de la llamada, el tiempo entre llamada y llamada, o el tiempo en que descansan o salen al baño. Esta información registrada en la memoria del sistema es evaluada por los analistas en tiempo real; quienes se encargan de enviar cada hora informes a los jefes de área: gerente(s), coordinador(es), supervisor(es), etc. A partir de la valoración se evalúa el cumplimiento o no de las métricas y metas pautadas a los operadores y, por tanto, la “recompensa” o penalización que se les debe asignar por su rendimiento (Montarcé, 2012). En los Call Centers es muy demandante, repetitiva y estresante, no sólo por la carga continua de llamadas y la presión que conlleva la relación con los clientes, sino también por el ambiente hostil en el que se desenvuelve el trabajo.

Los mecanismos de disciplina laboral facilitan el estudio de los entramados de dominación y permiten caracterizar a las empresas consideradas de última generación como aquellas donde prevalecen métodos de control que distan mucho de las figuras preconizadas donde se habla de aumento de autonomía de los trabajadores, ampliación de oportunidades y relaciones amigables entre empleados. Por tal razón, conocer las articulaciones simbólicas y culturales presentes en cada Call Center es fundamental para comprender la dinámica de resistencia y su correlato en acciones colectivas.

Para muchos jóvenes ser una asesor telefónico representa una buena opción cuando se presenta como algo “aguantable” en un contexto económico de desempleo y precarización laboral. Pero ¿por qué pertenecen?, de acuerdo con Inés Montarcé (2011) existe una dicotomía entre una actividad alienante y precaria, y un ambiente que es aguantable porque “es lo que hay” pero también porque permite crear ciertas relaciones y amistades entre compañeros de trabajo, puede ser un elemento interesante para pensar cómo los sentidos de identificación que se construyen con el trabajo pueden ser contradictorios; siendo dicha contradicción –un trabajo de condición precaria pero que resulta una buena opción en el contexto- la que otorgue validez a pensar la posibilidad de organizarse y actuar colectivamente.


Bibliografía:

Montarcé, Inés (2011) “Del otro lado del teléfono: identidad y acción colectiva en Call Centers de la ciudad de México” en Trabajo no clásico, organización y acción colectiva tomo II. Plaza y Valdez Editores. México. Pp. 69 – 116.

_____________ (2012) “Condiciones de trabajo y organización en algunas ocupaciones “atípicas”: Call centers, Walmart, Macdonald’s, extras de televisión, ambulantes del centro histórico, vagoneros, tinaguistas, microbuseros, taxistas, metrobuseros” en La situación del trabajo en México, 2012 el trabajo en crisis. Plaza y Valdez Editores. México. Pp. 345 – 350.

Montes Cató, Juan (2005) Subordinación y dominación en los espacios de trabajo. Estudio sobre la disciplina y sus formas de expresión. Athenea Digital, otoño, número 008. Universidad Autónoma de Barcelona. Barcelona, España. Pp. 50 – 71.

Taylor, Frederick (1975) “Fundamentos de la Administración Científica” en Principios de la Administración Científica. Herrero Hermanos, pp. 19-35.

Imagen: http://www.ebertfest.com/twelve/thewall.html

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